Školiteľ: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc. TRNAVA 2012 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality ANALÝZA ODVETVOVÉHO PROSTREDIA Bc. Ivan Poláček Bc. Marcel Bajcar Bc. Kristián Schramko Školiteľ: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc. TRNAVA 2012

vs. koncept Corporate Social Responsibility Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“ a schváleného projektu KEGA č. 037STU-4/2012 Implementácia predmetu „Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ do študijného programu Priemyselný manažment v druhom stupni na MTF STU Trnava"

Obsah prezentácie Porterov model piatich síl Vývojové zmeny konkurenčného prostredia odvetvia Analýza vnútornej štruktúry odvetvia Kľúčové faktory úspechu Strategické skupiny v odvetví Monitorovanie a predvídanie správania sa konkurentov Hodnotenie celkovej atraktívnosti odvetvia

Analýza odvetvového prostredia Prostredie, v ktorom sa podnik nachádza sa skladá z dvoch fáz: Makroprostredie Odvetvové prostredie

Makroprostredie Makroprostredie delíme na: Sociálne prostredie Ekonomické prostredie Technické prostredie Demografické prostredie Politické prostredie Právne prostredie Ekologické prostredie

Odvetvové prostredie Potenciálna konkurencia Dodávatelia Odberatelia Výrobky a služby

1 PORTEROV MODEL PIATICH SÍL Súperenie medzi etablovanými podnikmi Potenciálni konkurenti Kúpna sila kupujúcich Kúpna sila dodávateľov Substitúcie

Konkurenti v odvetví. Súperenie medzi podnikmi V odvetví. Potenciálni konkurenti Hrozba nových vstupov Obr. č. 1: Porterov model piatich síl [1] Obchodná sila dodávateľov Obchodná sila kupujúcich Konkurenti v odvetví. Súperenie medzi podnikmi V odvetví. Kupujúci Dodávatelia Hrozby tovarov a služieb Substitúcie

2 VÝVOJOVÉ ZMENY KONKURENČNÉHO PORSTREDIA Štádium vzniku Štádium rastu Štádium dozrievania Štádium zrelosti Štádium ústupu

Obr. č. 2: Štádiá životného cyklu podniku [1] dopyt vznik rast dozrievanie zrelosť ústup čas Obr. č. 2: Štádiá životného cyklu podniku [1]

3 Analýza vnútornej štruktúry odvetvia odvetvie nie je homogénnou skupinou, a preto môžeme v ňom identifikovať rôzne podskupiny podnikov, čo M. Porter nazval segmentáciou odvetvia rozčlenenie odvetvia na určité skupiny za účelom tvorby súťažnej stratégie.

Segmentačná analýza identifikácia kriteriálnych premenných, Uskutočňujeme ju pomocou nasledovných krokov: identifikácia kriteriálnych premenných, zostavenie segmentačnej matice, analýza atraktívnosti segmentov, identifikácia kľúčových faktorov úspešnosti každého segmentu, analýza atraktívnosti širšieho alebo užšieho zamerania.

Ad a) Identifikácia kriteriálnych premenných Pri segmentácii odvetvia sa využívajú ako rozhodujúce 2 kriteriálne premenné: kupujúci – môžu byť ďalej členení na kupujúcich z veľkoskladu, podľa geografických regiónov, distribučných kanálov a pod. výrobky – ich členenie na skupiny podľa veľkostných skupín, technologických postupov, druhov použitých materiálov a pod.

Ad b) Zostavenie matice segmentov odvetvia (segmentačnej matice) zostavujeme ju vzájomnou kombináciou spomínaných kriteriálnych premenných, umožňuje nám rozčleniť dané odvetvie na jednotlivé segmenty, predstavujúce smerovanie jednotlivých variantov výrobkov k jednotlivým skupinám kupujúcich (viď obr. č. 3)

Ad b) Zostavenie matice segmentov odvetvia (segmentačnej matice) Kupujúci Varianty výrobkov Obr. č. 3: Kritéria pre segmentáciu odvetvia [3] Odvetvie Segment

Ad c) Analýza atraktívnosti segmentov Zahrňuje: analýzu veľkostnej štruktúry segmentov, analýzu dynamiky rastu segmentov, vplyv Porterových piatich síl na jednotlivé segmenty.

Ad d) Identifikácia kľúčových faktorov úspešnosti každého segmentu Postup identifikácie kľúčových faktorov úspešnosti podľa J. Papulu znázorňuje nasledujúci obrázok: Všeobecne nevyhnutné predpoklady úspechu Dodávanie výrobkov alebo služieb takým zákazníkom, ktorí sú schopní uhrádzať ceny zodpovedajúce nákladom.   Dodávanie týchto výrobkov alebo služieb, pri ktorých nás uprednostnia pred konkurenciou. Schopnosť prežiť konkurenciu ANALÝZA KONKURENCIE Ktoré sú hlavné štrukturálne faktory ovplyvňujúce konkurenciu? Ktoré sú základné charakteristiky konkurencie? Aká je intenzita konkurencie? Ako môže firma získať vyššiu konkurenčnú pozíciu? ANALYZOVANIE ZÁKAZNÍKOV a  DOPYT Kto sú naši zákazníci a čo požadujú? Ako si zákazníci vyberajú dodávateľov? KĽÚČOVÉ FAKTORY ÚSPEŠNOSTI

Ad e) Analýza atraktívnosti širšieho alebo užšieho zamerania jej predmetom je hodnotenie predností prostredníctvom sústredenia sa na jeden alebo viac segmentov, používajú sa nasledovné kritéria: kľúčové faktory úspešnosti segmentov, hodnotenie príslušnej nákladovosti segmentov.

4 Kľúčové faktory úspechu (KFÚ) sú hlavné determinanty finančného a konkurenčného úspechu v odvetví, ktoré slúžia ako základný pilier pre budovanie podnikateľskej stratégie, predstavujú výnimočné schopnosti, zručnosti alebo podmienky, ktoré podnik musí splniť a ktoré sú nevyhnutné pre úspešné súťaženie v odvetví, môžu sa vzťahovať na zdroje, technológie, marketing, podniky a pod., v určitom čase v odvetví len málokedy existujú viac ako tri, prípadne štyri kľúčové faktory úspechu.

5 Strategické skupiny v odvetví Pojem „strategické skupiny“ zahŕňa skupinu podnikov v rámci odvetvia, ktoré sledujú podobnú stratégiu. Podniky v strategickej skupine môžu mať niekoľko spoločných čŕt:   porovnateľný rozsah línie výrobkov alebo služieb, rovnaké distribučné kanály, rovnaká miera vertikálne integrácie, ponuka podobných doplnkových služieb a technickej pomoci, pôsobenie na podobné typy zákazníkov, používanie totožných technologických postupov, predaj rovnako kvalitných výrobkov za málo odlišné ceny.

5 Strategické skupiny v odvetví mapovanie strategických skupín - účinnosť tohto analytického nástroja predpokladá existenciu niekoľkých strategických skupín v odvetví, v ktorom každá z týchto skupín zaujíma jasne odlišnú pozíciu na spoločnom trhu a má jasne odlišný účinok na zákazníkov.

5.1 Mapa konkurenčných skupín vznikne zakreslením trhových pozícií konkurentov do dvojdimenzionálnej osovej sústavy podľa charakteristík konkurentov (na osiach sa uvádzajú hodnoty strategických premenných). Strategické skupiny sú vytvorené z firiem umiestnené v tesnej blízkosti. Mapa strategických konkurenčných skupín prehľadne zobrazuje štruktúru odvetví podľa vybraných charakteristík a pomáha manažmentu určiť najbližších konkurentov.

5.1 Mapa konkurenčných skupín

Mapovanie strategických skupín v odvetví Pri mapovaní pozície skupiny podnikov v odvetví je vhodné dodržiavať: premenné by nemali byť tesne korelované, lebo mapa neposkytne presný obraz, za premenné by sa mali vybrať také charakteristiky, ktoré najlepšie vyjadrujú veľké rozdiely v pozíciách konkurentov, premenné nemusia byť spojité, môžu byť definované pomocou tried, ak sa dajú na zostrojenie mapy použiť viac ako dve premenné, je vhodné nakresliť viac máp.

Mapovanie strategických skupín v odvetví umožňuje detailnejší pohľad na stratégie jednotlivých podnikov nachádzajúcich sa v odvetví, stratégie podnikov sa môžu líšiť v závislosti od ich špecializácie, úrovne technológie, miery diferenciácie produktov, cenovej politiky, úsilia rozsahu aktivít, marketingového úsilia a pod., strategickú skupinu tvoria podniky používajúce podobné stratégie – metódy konkurovania na trhu, v rámci strategickej skupiny je konkurencia založená na odlišnostiach taktiky.

6 Monitorovanie a predvídanie správania sa konkurentov Nato, aby sme mohli svojich konkurentov monitorovať a predvídať ich správanie, potrebujeme zistiť (identifikovať), kto sú naši konkurenti, analyzovať ich, identifikovať ich ciele, stratégiu, silné a slabé stránky. Tieto poznatky nám pomôžu lepšie pochopiť a odhadnúť správanie a reagovanie konkurentov. Vhodnými zdrojmi informácií s cieľom identifikovať konkurentov sú: Adresáre podnikateľských subjektov, Dodávatelia, Prieskum územia, Odborné výstavy, Odborné publikácie, Internet.

6 Monitorovanie a predvídanie správania sa konkurentov Stratégie konkurentov možno identifikovať pomocou nasledovných charakteristík: strategická oblasť, strategický zámer, trhový podiel, konkurenčná pozícia, strategické postavenie, konkurenčná stratégia.

7 Hodnotenie celkovej atraktívnosti odvetvia Atraktívnosť odvetvia môže byť rozdielna v závislosti od štruktúry daného odvetvia. Vychádza sa zo skutočnosti, že trhy, odvetvia s nízkou intenzitou konkurenčného boja sú považované za atraktívne, pretože umožňujú dosahovať vysoké zisky. Pri analýze a hodnotení atraktívnosti odvetvia je teda dôležité, okrem iného, zistiť aký intenzívny konkurenčný boj v ňom prebieha. Centrálnou koncepciou v rámci tejto analýzy je model Michaela Portera, ktorý sa volá „Päť hybných síl odvetvia“.

7 Hodnotenie celkovej atraktívnosti odvetvia   M. Porter dokázal, že existuje päť konkurenčných síl horizontálnej a vertikálnej konkurencie – päť hybných síl odvetvia, ktoré ovplyvňujú jeho atraktívnosť: riziko vstupu nových podnikov, riziko rastúcej sily a kompetentnosti zákazníkov, hrozba substitučných výrobkov, riziko konkurenčnej rivality, riziko rastúcej sily dodávateľov.

7 Hodnotenie celkovej atraktívnosti odvetvia Atraktívnosť odvetvia ako celku sa hodnotí podľa týchto faktorov: rastový potenciál odvetvia, perspektíva ziskovosti odvetvia, vplyv hybných síl, stabilita alebo premenlivosť dopytu, neistota a riziko budúceho vývoja odvetvia, možnosť vstupu alebo odchodu veľkých podnikov.

7 Hodnotenie celkovej atraktívnosti odvetvia Atraktívnosť možno hodnotiť aj z hľadiska jednotlivého podniku vnútri odvetvia, kde sú ďalšie faktory: konkurenčná pozícia podniku v odvetví a tendencia jej vývoja, schopnosť podniku ťažiť zo zraniteľnosti slabšieho súpera, vzťah posudzovaného odvetvia a podnikania v ňom k ostatným druhom podnikania, v ktorých podnik pôsobí.

Na záver Ak je odvetvie pre jeden podnik pomerne neatraktívne, môže byť atraktívne pre iný podnik. Pre taký, ktorý je situovaný priaznivo alebo disponuje zdrojmi a schopnosťami, aby prevzal podnik a posilnil jeho pozíciu na trhu.

Ďakujeme za pozornosť.