Rozhodovanie správneho orgánu prof

Prezentácia na tému: "Rozhodovanie správneho orgánu prof"— Prepis prezentácie:

1 Rozhodovanie správneho orgánu prof
Rozhodovanie správneho orgánu prof. Štefan Slávik Katedra manažmentu FPM Fkonomická univerzita v Bratislave 1. Správny orgán ako sociálna skupina 2. Štýl rozhodovania správneho orgánu 3. Paradoxy a dynamika rozhodovania

2 1. Správny orgán (SO) ako sociálna skupina
Tím s obmedzeniami: nízka frekvencia osobného stretávania sa, väčší počet členov, obmedzený čas na prácu v správnom orgáne Dôsledky: ťažkosti s interakciou Efektívnosť správneho orgánu závisí od sociálno- psychologických procesov: participácia v skupine, výmena informácií, kritická diskusia Členovia správneho orgánu sú súčasťou skupiny s vlastnou dynamikou a správaním

3 1.1 Poznanie Správny orgán je skupina, ktorá strategicky rozhoduje. Je to veľká, elitná a epizodicky rozhodujúca skupina, ktorá je vystavená zložitým úlohám v strategickom procese. Členovia správneho orgánu spolupracujú: výmena informácií, hodnotenie návrhov, dobre zdôvodnené rozhodnutia. Správny orgán neimplementuje stratégiu, a preto jeho výstup má poznávaciu povahu. Efektívnosť správneho orgánu je citlivá na procesné nedostatky: zanedbanie participácie a interakcie, výmeny informácií a kritickej diskusie. Efektívnosť správneho orgánu je podmienená splnením očakávaných úloh a pokračovaním spolupráce.

4 1.2 Osobnosti a povahy 1.2.1 Prínosy a pozície členov SO
Bojovníci: najdôležitejšie nie je jednomyseľné rozhodnutie, ale upozorňovanie na problémy často v reakcii na externé záujmové skupiny Stratégovia: vysoká angažovanosť v ovplyvňovaní výsledku rozhodovania, presadzovanie vlastných záujmov Stúpenci: najmä procesne orientovaní, podpora predsedu SO Prínosy členov SO by mali byť rozmanité a navzájom sa dopĺňať v rozhodovaní a kontrole.

5 1.2.2 Typy členov správneho orgánu
Funkční členovia Dirigent Agent zmeny Tvorca konsenzu Poradca Vyzývateľ Disfunkční členovia Údržbár (opatrovateľ, domovník) Kontrolér Konformista Roztlieskavač Kritik

6 2. Štýl rozhodovania správneho orgánu 2.1 Kritickosť a nezávislosť
Správny orgán zaujíma nezávislý a skúmavý postoj k dokumentom a návrhom výkonných manažérov. Členovia SO zhromažďujú aj vlastné informácie a starostlivo skúmajú informácie od výkonných manažérov. SO dospeje k svojim rozhodnutiam nezávisle od výkonných manažérov. Posilňuje sa kultúra iného názoru (disent).

7 2.2 Tvorivosť Tvorivosť jednotlivcov a SO ako celku.
Kreativita sa uskutočňuje v interakcii medzi členmi SO a medzi členmi SO a výkonným manažmentom. Návrhy a riešenia samotné nemusia byť kreatívne, no môžu napomáhať pochopenie, myslenie a predstavivosť iných, a tak aktivizovať kreativitu. Stimulovanie kreativity: vzájomná podpora bez obáv z poškodenia vlastnej reputácie alebo dôsledkov z toho, čo bolo povedané, alebo urobené.

8 2.3 Súdržnosť Vzájomná príťažlivosť členov SO a motivácia zostať členom SO. Vážnosť a prestíž členstva v SO. Vysoká úroveň uspokojenia z práce v SO. 2.3.1 Dobrá atmosféra Prínos ženských členov SO. 2.3.2 Povzbudzovanie rozhodovania Aktívne a vplyvné SO priateľsky povzbudzujú k rozhodovaniu.

9 2.4 Otvorenosť a veľkorysosť (použitie znalostí a zručností)
Priznanie si nesprávnych úvah a ochota poskytnúť radu na základe osobnej znalosti. Otvorená a slobodná komunikácia osobných preferencií a úvah. 2.4.1 Otvorenosť Konštruktívny a kritický dialóg medzi členmi SO a vyšším manažmentom a medzi členmi SO samotnými. Ochota vysloviť vlastný názor, aj keď môže kritizovať iné názory. Vplyv štýlu otvorenosti do vnútra podniku.

10 2.4.2 Odhaľovanie ignorancie
Diverzita prispeje k živej temperamentnej diskusii. Nezávislý, nebojácny, informovaný, rozmanitý (prax a skúsenosť) člen SO, ktorý je ochotný sa ozvať alebo pochybovať, je kľúčový pre zdravú a konštruktívnu dynamiku SO. Kladenie závažných otázok je podmienené riadnou prípravou (čas a pochopenie). Tichí (nepripravení) členovia SO 2.4.3 Veľkorysé použitie znalostí a zručností Rozdiel medzi existenciou a použitím znalostí a zručností. Otvorenosť a veľkorysosť sú rozhodujúce pre použitie znalostí a zručností.

11 2.5 Príprava a angažovanosť (normy úsilia a námahy)
Starostlivé preskúmanie dokumentov pred zasadnutím, preskúmanie relevantných problémov pred zasadnutím, písanie poznámok počas zasadnutia, aktívna účasť na zasadnutí. 2.5.1 Pripravenosť: ženy a muži Ženy sú spravidla lepšie pripravené ako muži. Kvalitne pripravené ženy nútia k lepšej príprave aj mužskú časť SO. Slabo alebo vôbec nepripravení sú veľké mená v podnikaní a s členstvom v mnohých SO. Nedostatočná príprava zmenšuje nezávislosť a podporuje manažérsku dominanciu.

12 2.5.3 Rýchlosť rozhodovania
2.5.2 Angažovanosť a čas Nielen účasť na zasadnutí, ale aj pozornosť venovaná zasadnutiu, aktivita počas zasadania a medzi zasadnutiami. 2.5.3 Rýchlosť rozhodovania Pomalé vs. rýchle, neinformované vs. informované, impulzívne vs. cieľavedomé rozhodovanie. Podstatnejšia ako rýchlosť rozhodovania je jeho cieľavedomosť a informovanosť.

13 2.6 Poznávacie konflikty 2.6.1 Skupinové myslenie a diverzita
Nesúhlas s obsahom cieľov, ktoré sa majú uskutočniť vrátane rozdielov v hľadiskách, ideách a názoroch. Iné argumenty a dôvody. 2.6.1 Skupinové myslenie a diverzita Konformnosť je typický jav v SO a kultúra SO často potláča nesúhlas a nezhodu. Schopnosť členov SO vzájomne spochybniť iné domnienky a predpoklady. Kultúra SO, ktorý využíva znalosti a zručnosti svojich členov, ktorí majú rôzne pozadie a náhľady. Skutočné použitie variácie náhľadov a nazerania.

14 2.6.2 Nezhody a afektívne (emotívne) konflikty
Čo je pre podnik najlepšie a ako to dosiahnuť? Konflikty medzi cieľmi Konflikty medzi stratégiami. Nesúlad nie je podporovaný a rozhodnutia musia byť jednomyseľné, alebo sa akceptujú názorové rozdiely a hlasovanie nemusí byť vždy jednomyseľné. Kognitívne konflikty sú časovo náročné, ale môžu byť aj užitočné, niektoré konflikty sú škodlivé. Konflikty môže začať ako kognitívny, no po dlhšom čase môže skončiť ako afektívny.

15 3. Paradoxy a dynamika odstup a blízkosť
nezávislosť a prepojenosť (vzájomná závislosť) dôvera a nedôvera angažovanie a nezasahovanie (neexekutívnosť) namietanie (spochybňovanie) a podporovanie nezávislosť a angažovanosť otvorený nesúhlas (nezhoda) a úcta, dôvera a úprimnosť

16 3.1 Angažovaný, no neexekutívny člen
Neexekutívny člen SO: menej znalý podniku a odvetvia ako výkonní manažéri, no môže zväčšiť ich znalosti (stretávanie sa s výkonnými manažérmi, návšteva prevádzok, zúčastňovanie sa na podnikových udalostiach a pod.), a tak byť dôstojným partnerom neosvojuje si výkonné role, inak je zdrojom konfliktov prejavuje sa nezávislým myslením

17 3.2 Kritické postoje a dôvera
kľúčovou zručnosťou neexekutívneho člena SO je objektívny postoj, ktorý je daný odstupom od výkonného (bežného, každodenného, operatívneho) riadenia kritika má byť vnímaná ako nápomocná a podporujúca výkonný manažment nešikovné vypočúvanie vyúsťuje do frustrácie výkonných manažérov (skrývajú informácie a zmenšujú rolu SO a neexekutívnych členov) dôvera vzniká skôr z kladenia skúmavých otázok ako pasívnej akceptácie povzbudzovať kultúru otvoreného disentu, no v ovzduší vážnosti, dôvery a úprimnosti

18 3.3 Nezávislosť a prepojenosť
kontrolná rola vyžaduje nezávislosť, no strategická rola vyžaduje prepojenosť vnútorne prepojený SO je skupina ľudí, ktorí sú schopní sa schádzať v ovzduší veľkej dôvery a úcty a kombinovať svoje rozmanité znalosti, talenty a hodnotiace stanoviská do strategického úžitku pre podnik

19 3.4 Bludná alebo pozitívna dynamika
3.4.1 Posilňovacie cykly kontroly a spolupráce Dominancia jednej strany paradoxu vedie k nerovnováhe, strategickej nehybnosti a organizačnému útlmu. Vzniká disfunkčná dynamika. Dôraz na blízkosť, dôveru a prepojenosť vedie k skupinovému mysleniu, ktoré je dôsledkom spolupráce a súdržnosti SO. Prílišné skupinové myslenie má za následok strategickú nehybnosť, rigidné mentálne mapy a zlyhanie. Dominancia nezávislých a s odstupom sa správajúcich členov SO pravdepodobne vyústi do finančnej kontroly a kontroly výstupov, než kontroly behaviorálnej, internej a strategickej. Skracujú sa časové horizonty a manažéri sa vyhýbajú riziku. Zvýšená kontrola a nedôvera môže tiež urýchliť pokles vnútornej motivácie a poznávacej kapacity manažmentu.

20 Pozitívna dynamika Členovia správneho orgánu sa musia naučiť nielen dôverovať si medzi sebou a výkonným manažmentom, ale musia poznať limity ľudských schopností, aby vedeli, kedy nedôverovať. Racionálna kontrola by mala dopĺňať dôveryhodné vzťahy medzi SO a výkonným manažmentom.